盡管言談間仍然免不了略帶湖南口音，但絲毫不影響柳工股份有限公司董事長曾光安對自己的外語以及海外市場開拓能力的自信。站在清華大學講臺上，曾光安面露微笑，偶爾揮動手勢，顯示出發自心底的從容。


　　曾光安的底氣來自身后那張遍布多個國家和地區的企業布局圖，上面密密麻麻標注著英文。偏居柳州的柳工，在2003年啟動了國際化發展戰略，彼時其實更像一個模糊而堅定的想法，時過境遷，在經歷了海外營銷、海外制造、投資與收購后，如今柳工業務一步步輻射到全球140多個國家，擁有200多個海外代理商、1000多個海外網點。


　　在印度，柳工用“半個”懂英語的人，帶領其他4個中國人，用一年時間建成了中國企業在印度的第一家工廠。2012年，柳工收購了波蘭一家工廠，順勢進入歐盟市場……在中國企業 “走出去”屢屢碰壁甚至折戟沉沙的背景下，曾光安率領柳工闖出了一條中國工程機械企業出海路線。


　　“國際營銷就像種樹，不管是沙漠還是冰山，都要把樹種下去，讓它生根、發芽、成長，最后成為一片森林，要讓它的根深深地扎到土壤里面去。”曾光安如是說。


　　不拘于柳


　　故事始于56年前，1958年10月，根據上海華東鋼鐵建筑廠搬遷協議，上海華東鋼鐵建筑廠相關設備和人員陸續到達柳州。1959年2月1日，新工廠定名為柳州建筑機械制造廠。這就是柳工的前身。


　　此后，柳工憑借一個個不平凡的瞬間，在柳州這片土地上綻放出精彩。兩張黑白照片記錄下柳工的成就——1966年10月1日，柳工試制成功了Z435裝載機，開創了裝載機的生產歷史，這是中國自己制造的第一臺中型輪式裝載機;1971年7月1日，柳工試制成功中國第一臺220大馬力裝載機Z450裝載機，填補了國內輪式裝載機生產的兩項空白。


　　56年來，柳工采取了一系列舉措來踐行公司的全球愿景、信心和承諾，并堅定不移地堅持全球市場戰略，穩步發展為全球第二十大工程設備制造商。從2011年到2013年，全球工程機械市場經歷了最艱難的一段時間，面對行業的低迷時期，柳工始終通過睿智的決策和長期計劃，堅持全球市場戰略。盡管面臨不斷的挑戰和嚴峻的市場形勢，柳工2013年的凈利潤還是比上年提高了20.41%，海外市場銷量同比增長15%，主導產品裝載機在行業海外市場銷量同比下滑的情況下，逆勢增長19%，叉車海外市場銷量同比增長50%。


　　1985年，重慶大學畢業的湖南伢子曾光安進入柳工成為一名普通的工程師。“我個人的發展和柳工發展是同步的。”曾光安說。從事工程師工作時，曾光安做了大量技術工作，翻譯了很多技術資料和國外信息，也因此被提升為技術改造負責人，專門負責企業進口設備、生產性投資和工廠建設等技術工作。


　　曾光安說：“那時候做項目革新研究報告，要把市場、技術、制造、財務各個領域打通，一邊干一邊學，學會了財務和經營管理方面的知識。”1994年，柳州市在大中型企業提拔一批35歲以下年輕干部作為企業高層管理者，表現突出的曾光安成為柳工副總裁，隨后在前董事長的建議下，曾光安繼續攻讀財務管理研究生。5年后，曾光安成為柳工最年輕的總裁。


　　2003年，接管海外業務的曾光安開始梳理和明確海外代理商戰略，這一年也成為柳工正式啟動國際化戰略的關鍵時間節點。


　　當時曾光安找到管理部門同事問：“海外代理商的數量有多少?分布在什么地方?”這位同事很納悶，不明白代理商的概念是什么。曾光安將其定位為長期經營柳工產品、為柳工產品提供可靠售后服務和保障能力的商業機構。這名同事從不多的代理商中推薦了北非的摩洛哥以及埃及的代理商。這兩個國家的代理商，最多每年能賣10臺柳工產品，最少每年也能賣一到兩臺。


　　隨后，曾光安拜訪了北非摩洛哥的代理商，這次出行對于柳工的國際化具有十分重要的意義，并賦予了曾光安立足代理商“走出去”的勇氣。當時，那位摩洛哥代理商已屆80歲高齡，他與曾光安見面時，不乘坐電梯，一口氣跑步上樓梯。“我當時才38歲，跟著他一起跑上四樓。業務溝通完后，按中國禮節，臨近告別，我囑咐老先生應該多休息。這位老先生一聽這話，立馬就不高興了。”曾光安說。


　　老先生說：“小伙子，我現在雖然80歲了，但是，有一天我要去天堂，那時我永遠都在休息。當我在人世時，每天都必須努力工作，這是我的人生信念。”曾經經歷過敘利亞內戰的老先生還特別叮囑曾光安：“世界并不太平，我看好中國，未來一定會成為最主要的經濟力量和政治力量，平衡世界政治與經濟。小伙子，回去要好好干!”


　　此后，柳工開始在全球開發代理商網絡。2004年，柳工召開第一次全球代理商會議，曾光安堅持要把全球代理商每年請到中國來開會。讓曾光安至今印象深刻的是，第一次會議在桂林召開，只來了7位代理商，沒有一個真正的歐美人，主要是中國人在海外做代理商。


　　如何讓海外代理商信任柳工，是曾光安必須解決的一道難題。機緣巧合，曾光安想到了一位老朋友。上世紀90年代，柳工曾經與一家美國企業合資，合資企業3年后垮了，但是銷售經理和曾光安成為朋友，逢年過節會互相寫信、寄卡片，互通問候。


　　那名經理是澳大利亞人，名叫丹尼斯，幾經溝通后，他成為柳工歷史上第一位外籍員工和海外公司總經理。在連續幾年的國際代理商會議上，丹尼斯在會上用英語演講，從他的視角來看柳工。排除了語言的障礙，與會者通過丹尼斯進一步了解柳工，好奇丹尼斯為什么會覺得柳工如此美好，并開始對柳工發生興趣。接下來幾年，柳工海外市場開發不斷提速，以每年新增二三十個國家的速度發展。“目前，我們已經覆蓋了140多個海外國家，但是這個過程還沒有完，還要繼續深化。”曾光安很慶幸做出了當年的選擇。


　　2013年是柳工國際化的第十年，柳工從年出口幾十臺設備到年出口1萬多臺設備，實現了37億元的出口銷售額。這一年，曾光安獨自一人再次拜訪摩洛哥那位老先生。老先生依然是公司的董事長，但他把CEO職務讓給了近70歲的兒子。他見到曾光安非常激動：“看吧，當初我對你說的話兌現了吧，中國成為僅次于美國的全球第二大經濟體了吧。”


　　這位老先生依然每天工作6個小時，自己開車上班，跑步上樓梯，盡管已屆90歲高齡。曾光安直言，這位稱呼他“小伙子”的代理商對他觸動非常大：“如果我們不相信未來，那么我們就沒有未來;如果我們不用自己的行動去創造、實現未來，那我們也就沒有了未來，未來也就成為一個遙不可及的目標。”值得一提的是，這位老先生是柳工歷史上第一家代理商，如今已發展成為摩洛哥最大的機械設備制造商。


　　2013年，柳工在桂林召開全球代理商大會，來自100多個國家的600多人參會，會上的交流語言涉及幾十種。


　　拒絕貼牌


　　“走出去”不僅讓柳工找到了新的市場，也讓柳工開始重新定位自己。一直苦苦思考“柳工要成為什么樣的企業”的曾光安，在2007年明確了一個愿景：“我們要成為工程機械行業的世界級企業。”


　　正是這一愿景的明確，讓柳工更有尊嚴，避免成為其他大型企業的“盤中餐”。“柳工至少有數十次被各種企業并購的機會，特別是一些外資企業，包括全球前十名的企業想把柳工買下，但是我們提出了這個愿景，他們不敢來購買了。”曾光安表示，“歐洲一家大型企業來商談合作，想收購柳工的股權。我介紹了柳工的使命、愿景、價值觀后，這位總裁走了。我問他怎么不看看工廠了?他答，‘聽了你們的使命、愿景，我就知道，我們今后永遠是競爭對手，我們不可能再收購你們的股權。’從此之后，再沒有外資企業提出要收購柳工。”


　　在借力代理商不斷拓展國際市場的同時，一個非常關鍵的選擇題再次擺在了曾光安的面前。眾所周知，中國企業尤其是制造企業“走出去”通常會選擇一條能夠有效規避市場、法律風險的方式——貼牌，即中國企業生產，但是用國外品牌以及渠道在當地市場銷售。在家電、消費電子領域，一些企業通過這種模式早已占據了大量的海外市場。


　　一家歐洲企業主動向柳工伸出橄欖枝，邀請柳工按其標準貼牌生產，并承諾在歐洲銷量達到1500臺。1500臺毫無疑問是個非常誘人的指標，當時，柳工全年的出口不過幾十臺到數百臺而已。


　　“貼牌和做自主營銷最大的差別是什么?你是改姓人家的姓，還是姓你自己的姓?中國家電產品的國際化，比裝備制造業至少要早十年以上，隨處所見的是中國制造，但是你見過幾個中國品牌?”曾光安有些抗拒這種模式。慎重考慮之下，曾光安選擇了堅持自主品牌發展：“我斷然拒絕，不行!第一，做貼牌，掙的是小錢，可能還掙不了錢。第二，裝備制造業關鍵在售后服務，產品銷售后，按照行規，麻煩才剛剛開始。家電產品銷售后，基本上不用太多服務，開個小門臉，產品壞了，廠家派人去修就行。但是我們的產品往往都在深山老林、人煙荒蕪的地方使用。”


　　由于選擇了自主創新的民族品牌道路，早年在國際化初期，柳工難免交“學費”，但同時學到了很多。“最終我們選擇了最艱難而有使命感的道路。”曾光安表示，“今天的柳工，在北美、歐洲，是當地行業和客戶尊重的中國企業。在歐洲市場，我們年出口已經達到1800多臺。”


　　伴隨著國際化戰略的不斷清晰，柳工提出了“三步走”的國際化布局。第一階段為國際營銷階段，從2003年到2010年，建設在全球的區域總部，覆蓋全球國家。第二階段為國際制造階段，在海外投資，包括在國外建立工廠。第三階段為更復雜的并購階段，深化在重點核心市場的網絡滲透和市場覆蓋率。


　　印度落子


　　2006年，中國領導人訪問印度，10多位企業CEO隨行，其中包括曾光安。此時，正是印度經濟高速增長期，也是中印加強經濟合作之時。


　　2007年，柳工在印度成為五噸裝載機行業的領導者，市場份額占到60%～70%。曾光安4次前往印度為工廠選址，最后在2008年選定印度中央邦印多爾市。“當時我們選它，是因為有一條到孟買的高速公路經過。”曾光安回憶，“建這個工廠的時候，我派什么人過去?要知道，2003年柳工開始國際化時，只有5個人會講英文，包括我本人。為了培養人才，2005年、2006年，柳工每年派兩人去英國留學讀MBA，學人力資源、學財務、學營銷、搞制造。”


　　第一次在國外建立工廠，柳工把正在英國培訓、了解制造業的員工調了回來。“你不要學了，英國的英語沒有印度英語好學，你到印度去學英語。”曾光安一通電話將這名員工派往印度，“他挑了4個人，分別負責采購、工藝、生產和工廠建設。所以說，柳工的印度工廠是由半個懂英語的人建立起來的。”


　　為了盡快克服語言障礙，印度的柳工員工每天都要讀當地報紙，學習英語的同時了解當地的政治、經濟情況。按照印度規定，工廠必須距離城市60公里，柳工員工不得不每天奔波于工地和住所之間，即便如此，他們還是在1年時間內完成了當地企業需要3年時間的建設工作。


　　2009年7月8日，柳工海外第一個生產制造基地在印度中央邦印多爾市開業投產。10月份，該基地首臺裝載機順利實現裝機下地。此舉標志著柳工國際化進入了海外制造新階段。


　　“到今天為止，印度柳工工廠的研發系統、制造系統、采購系統、內部運營到市場營銷基本完善了，整整花了5年時間。從制造來看，印度的成本相對比較低，工資比中國低得多。”曾光安介紹，“關鍵崗位上全是當地經理人，這一點至關重要。國際化不是派中國人到那去，而是必須利用當地資源。”


　　提及柳工為何要在印度落下制造基地這一子?除了印度的勞動力市場、制造成本低廉之外，更關鍵的是印度柳工沒有合適的并購對象，“你想在這里制造，又沒有并購對象，就只有自己建工廠。”曾光安直言。


　　此番印度工廠的建設，也讓曾光安對于海外制造有了直接的感受和經驗：中國企業在海外建廠，第一，建議企業要輕資產。在國外建工廠不能有太多固定資產，所以柳工在印度建廠之后每去一個地方先租廠房干。第二，關注貨幣供給，避免損失。第三，關注人力資源、市場網絡和本地采購。如果在當地建工廠，不關注這三方面，即使工廠建立起來，最后注定要失敗。最重要的是，要有戰略忍耐度。有多少耐心，就有多少成功機會。如果沒有耐心，想一年、兩年就掙錢，三年、五年就大成功，這種機會在中國過去30年里有，但是未來這樣的機會肯定不多。而要去國外建立機構，這種機會基本上沒有。


　　試水并購


　　按照柳工的戰略構想，并購是國際化戰略中不可或缺的一種重要手段，也是跨國經營的重要手段。2012年1月，柳工成功收購波蘭工程機械企業Huta Stalowa Wola(簡稱HSW)公司旗下民用工程機械事業部項目。當年，這一消息被業界形容為“成功的生猛并購”。然而，執筆簽約的曾光安除了喜悅外，更多了幾分綢繆謀劃，并購下一步的融合發展才是真正的考驗。


　　這次跨國并購最早要追溯到2006年，曾光安前往波蘭見代理商，坐車花了半個小時圍著外墻轉了一圈“參觀”HSW公司。波蘭HSW公司成立于1937年，最初生產軍工產品，1952年開始生產工程機械，逐漸成為東歐最大的工程機械制造商之一。HSW公司尤其以生產高質量的推土機而聞名，同時又是變速箱設計的專業企業。鼎盛時期，這家公司擁有四五萬名員工。2008年，國際金融危機來襲，波蘭HSW企業利潤下滑，恰逢波蘭政府又實施國企私有化政策，這也讓柳工獲得了低成本成功收購波蘭HSW公司的機會。


　　“我認為這是天意。歷經2008年、2009年國際金融危機，2010年這個工廠開始虧損，這時候基本上沒有人敢買，柳工出手了，購買價比較合適，并沒有花天價。”曾光安如此描述這次并購。


　　波蘭HSW公司行業地位較高，還具有與歐洲和俄語區市場相連接的獨特地理優勢，其產品出口范圍覆蓋80多個國家。對能與文化差異不大的外國企業“聯姻”，曾光安坦言機緣難求。


　　“我們用了兩年時間來談判。談判中碰到一些難題，包括工會和談判價格，以及其他一些關鍵條款。我不急，他們很急。在這兩年時間內，盡管合同還沒有簽署，但是我們的策略已經準備完成了逐漸完善，也就是說，并購后怎么去運作企業，柳工的思路和戰略思維已經很清楚。”曾光安表示。


　　“2013年3月1日，柳工入主HSW公司，3個月之后，柳工的裝載機和挖掘機在當地生產出來。我們是將自己的產品、技術拿到歐洲去制造、營銷。而不是花錢買它們的技術到中國來制造，利用中國的低成本優勢，再將產品返銷到歐洲，這也是中國人一貫買公司的普遍戰略。”曾光安對這一并購后的成果十分滿意。


　　根據協議，柳工收購HSW下屬民用工程機械業務單元及其全資子公司Dressta100%的股權及資產，并擁有Dressta的全部知識產權和商標。“這樣就形成了一個完整的產品鏈，為柳工的傳統部件、大型的傳統部件打下了基礎。”曾光安說。


　　談及為何要在波蘭展開并購，曾光安給出的核心理由是：其一，歐洲是全球第二大市場，客戶非常成熟，需求非常多樣化，進入這一市場，技術要求高、法規復雜。如果要進到歐盟，那就更加復雜。


　　其二，傳統制造業在歐洲，產能普遍過剩，而且制造成本偏高。所以制造業在歐洲部分國家生存不下去。波蘭的地理位置往東是烏克蘭、俄羅斯，往北是北歐，往南是德國，算一個地區性中心地帶，各類成本又比較低廉。柳工收購的標準是擁有成熟的產品、技術和供應鏈體系，包括有一定的市場網絡。柳工在印度是建立工廠，但是在歐洲要像在印度的玩法，肯定死定了。


　　而對于怎樣并購，曾光安也有自己的考量：“柳工在國內實施過10次以上的并購。無論是國際并購，還是國內并購，其核心原則在于和企業的戰略是否契合。戰略契合需要100%嗎?有75%的吻合度可以做。不吻合別去做，做了也注定要失敗。當然，收購要能夠快速獲取資源優勢。有些中國企業，將錢交給人家，老板是你了，但是管理層都是人家的，人家怎么管理，你也搞不懂，這樣的收購在我看來也是不行的。”


　　這場并購到今天已經過去3年，但是曾光安十分清楚，波蘭工廠的整合挑戰難度依然不小：“文化價值觀和品牌差異到現在還沒有解決，比如，同一馬力的產品，波蘭的價格是中國的3倍。突然賣這么高價格的產品，柳工的員工不會銷售了，銷售網絡也會出問題。而波蘭人賣柳工的產品，也不好賣。所以，這些網絡如何整合?整合好了，恐怕也是一個經典案例。”


　　為什么是柳工?


　　為什么柳工能夠一步步邁出國際化的步伐?


　　柳工所處的地理位置柳州，并不像珠三角、長三角的企業那樣占據地理、配套等優勢，這里是中國工業制造資源最稀缺的地區。“柳工大部分供應商分布在上海、浙江、江蘇，北京、天津，這一帶是制造商、零部件制造商的主要集中地。柳工從一開始，就考慮到怎么去和客戶、代理商、供應商通過合作創造價值。這是柳工的核心價值觀。”曾光安如是說。


　　而對于國際化戰略的不斷推進，曾光安認為關鍵點在于：戰略、入鄉隨俗、國際化人才，而且除了研發體系外，還需要跟國際接軌的運營體系。


　　“什么叫運營體系?COO是干什么的?除了戰略以外，別的事都要管。董事長定完戰略，然后COO從研發、采購、制造、營銷，包括人力資源、IT整合成高效系統。中國企業，不管是在國外建工廠，還是并購企業，最大的挑戰就是有沒有一套高效、跟國際接軌的運營體系。”


　　2006年，經過激烈的討論，曾光安下定決心采用SAP系統，4年時間花費3億元。如今柳工在全球所有的機構都在SAP架構下運行，人力資源、財務管理、采購、運營、質量管理、設備管理等都基于這一系統。“沒有這樣一個系統提前做準備，到國外傻乎乎的怎么管?”


　　當然，不能忽視的還有精神。“最重要的是積極進取的精神，心中沒有精神支柱，做不成事情，一個廣西的國有企業，要做成世界級企業，從某種程度上講，是一個夢想，要真正將它做成，就需要進取心。”盡管一口氣講了近2小時，曾光安的話語里依然充滿了斗志，“早年柳工做國際化被全球認為是低端品牌，低價值、低質量、沒有服務。我們要做的是世界級企業，讓客戶談起柳工，就知道柳工產品好，應出高價錢購買，這是我們將來的目標，爭取在2020年實現，如果實現不了再加5年，再不行，繼續加10年。”


　　曾光安特別提及一個故事，2004年，柳工花了3年時間，以每年25萬澳元贊助澳大利亞的一支橄欖球隊。這支球隊的歷史比柳工早50年，2008年柳工50周年大慶，球隊100周年大慶。柳工贊助球隊時，其在澳大利亞100多家橄欖球俱樂部中排名40多位，2008年這支球隊奪得了澳大利亞橄欖球賽冠軍。其中的關鍵人物是球隊隊長。這名隊長身上除了脖子沒有斷過，手臂、大腿、肋骨，都斷過數次。


　　“我到澳大利亞去看過兩次比賽。這位隊長，個子并不高，打前鋒，要求速度快。他身先士卒，將一個極為落魄的小隊帶到了冠軍位置。”曾光安眼神堅定。