核心觀點：


　　離開了信息化的支撐，企業將難以運營。


　　信息化不能決定企業的命運，但可以幫助企業提升運營和管理水平，推動引領組織變革與業務創新。


　　信息化建設要和企業發展相匹配


　　解碼“兩化融合”


    　信息化30年，濰柴一路前行


　　濰柴的第一臺計算機要追溯到1984年，之后大規模的信息化建設，是從2002年開始啟動的，“甩圖板”、“無紙化辦公”，然后開始實施信息系統，如ERP、產品協同研發平臺(PLM)、生產制造執行系統(MES)等。按照譚董事長“三統一、一強化”(統一規劃、統一標準、統一資源，強化溝通)的要求，目前我們已搭建起6大資源管理平臺、58個信息系統，以業務流程為導向，面向研發、采購、生產制造、物流、售后服務及人力、財務、辦公等管理運營，打造出一個數字化的具有全過程競爭優勢的企業集團。


　　這些年，企業的信息化建設有目共睹，濰柴也成為國家信息化建設中發展較好的企業，被科技部評為“制造業信息化科技工程應用示范企業”，并成為工信部“國家兩化融合管理體系起草單位”，目前正在申報國家“工業互聯網”、“智能制造”試點示范項目。


　　沒有信息化支撐，企業將難以運營


　　兩化的深度融合正日益成為企業實施集團管控、精細化運營和商業模式創新的重要手段。依托廣泛覆蓋的信息系統，企業管理信息正變的越來越真實精確，3000多訂貨號、10000多種零部件，每一道工序、每一個細節都有著清晰的信息記錄，單臺發動機的成本甚至可以精確到分，通過信息化，我們一定程度上實現了“低成本、高效率、高質量地快速滿足用戶的個性化需求”。


　　我們可以想象一下，沒有信息化平臺的支撐，我們的工作該如何進行。


　　最初濰柴的業務簡單，年產量僅一萬臺，那時候都不需要系統，但是當發展到2010年時，年產量近百萬臺，并且在國內外多地建立起了生產廠，全供應鏈的資源配置，從供應商送貨、倉庫管理、投料配送、生產組織、物流跟蹤、維修服務等單獨靠人力是不可想象的，現在如果MES系統出現宕機故障，發動機是無法下線的。


　　從最早開始的產品物料清單BOM管理來看，一般裝一臺發動機500個件左右，零件之間的裝配關系，通過系統傳遞到計劃排產，分為自制件和外協件，外協件通過采購訂單，傳遞給供應商，供應商根據系統了解現有庫存、送貨時間及送貨量。在MES系統，從生產上線打刻開始，便對發動機信息進行跟蹤，在哪個工位，該裝哪些件，不同訂貨號的配置要求不一樣，工人通過系統在工位上可以查到所要裝配的零件及工藝要求和裝機指導，通過物料拉動系統，實現按時、準確與生產計劃相匹配的物料配送高效可視化跟蹤，通過裝配線工人的關重件掃描，產品裝配檔案信息被真實記錄，記錄的信息被用于售后服務三包驗證使用。


　　在維修站維修發動機時，通過發動機編號，便可以查看一臺發動機的生產時間、生產地點，故障件的裝配信息、供方信息，輔助支持維修服務的正確判定。發動機故障維修信息，返回到企業，用于研發設計、生產裝配、供方等環節的改善提升。不僅每年節約了幾個億的維修費用，提高了維修服務水平，而且用戶滿意度得到了進一步提升。沒有這樣的信息采集和傳遞，難以支撐企業的高效運行。隨著數據和系統的集成貫通，極大地降低了企業運營成本，提高了企業資源配置效率。


　　信息化建設要和企業發展相匹配


　　信息化建設初期，IT主導的推進建設取得效果的同時也帶來許多問題，經過反思和沉淀，我們認為，先進的信息系統與傳統制造業的結合不可能一蹴而就，必須對信息化建設進行準確定位、以客戶導向打造濰柴特色的信息化之路。企業在不同發展階段對信息化建設要求不一樣。


　　首先應從研究公司戰略著手，分析企業實現戰略目標應具備的新型能力，包括各業務域的流程信息化能力目標;然后要對現狀進行準確評估，結合企業運營存在問題的根因分析和行業領先實踐的驅動，明晰現狀，找到差距和改進機會點;最后通過對業務流程能力和信息化改進提升的戰略重要度分析和實施難度分析，制定工作推進計劃和各階段目標，并不斷滾動更新評測優化。這是一個持續循環迭代的過程，需要隨著企業外部競爭環境及內部資源的變化，隨著企業戰略方向和目標舉措的變化，發揮流程信息化建設的支撐牽引作用。


　　信息化建設不是簡單上幾套系統，更重要的是要和企業的業務管理不斷互相促進提升，信息化不是僅僅滿足用戶需求，更要規劃推動管理水平的升級，信息化不僅要支撐服務企業發展，更要借助先進IT技術引領業務創新。


　　國家制定“中國制造2025”，推進兩化深度融合，濰柴需要結合自身實際，順應互聯網等新技術和產業變革新趨勢，打造濰柴制造的新優勢，找到適合濰柴的兩化融合之路。


　　信息化建設還有很長的路要走


　　對中國傳統制造業來說，信息化建設的步伐還是相對較慢一些，相比國際先進制造企業的信息化水平還有很大的差距。


　　未來3-5年，濰柴將以“一點、兩橫、一縱”為工作方向，即：以后市場為業務切入點，進行商業模式創新的實踐，搭建電子商務平臺，逐漸建立以客戶為中心的服務轉型;通過集團管理標準化和資源協同，實現集團內上下游產業鏈的集成;通過流程IT能力的提升，不斷提升企業的精細化運營和管理能力，按照“互聯、集成、數據、服務、創新、轉型”的工作原則，在生產設備與產品互聯、企業內端到端流程打通、企業間資源共享與協同等方面推動流程信息化建設。可以預想到，在全集團范圍內的兩化深度融合，必將成為企業內生增長、智慧轉型的重要出路，為企業從優秀走向卓越奠定堅實的基礎。


責任編輯：梁菲